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Schmidt-Tanger, Martina
Change - Raum für Veränderung
Sich und andere verändern. Psychologische Veränderungsintelligenz im Business

1. Auflage, 2012.03.01
128 Seiten, Kartoniert
Format: 17.0 x 24.0cm
ISBN: 3-87387-799-6
ISBN 13: 978-3-87387-799-3

14,90 EUR

In jedem Veränderungsprozess spielen konstruktive Kommunikation und psychologische Veränderungsintelligenz eine wesentliche Rolle. Scheitern oder Gelingen von Veränderungen hängen demnach nicht so sehr von betriebswirtschaftlichen oder technisch ausgefeilten Tools, Formaten und Vorgehensmodellen ab, sondern vielmehr von der psychologischen Kompetenz der für den Prozess verantwortlichen Menschen. Veränderungen verunsichern und rufen möglicherweise Widerstände hervor. Die Verantwortlichen müssen deshalb nicht zuletzt über Mut und Durchsetzungskraft verfügen. Und immer wieder zeigt sich in der Praxis: Wahrnehmungsgenauigkeit, Verständnis für grundlegende psychologische Mechanismen, konstruktive Kommunikation und ein Quentchen Charisma erzeugen die größten Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten. Wie man solche Fähigkeiten erwirbt und effizient einsetzt, zeigt dieses Buch.


	Veränderungen verstehen Change - Die heilige Kuh Veränderungsintelligenz Sicherheit, Bindung und Selbstwert Das Bedürfnis nach "Ich"-Konsistenz Leidensdruck als beste Motivation? Noch Einwände? Nützliche Konzepte Mikro- und Makroveränderungen Die psycho-logischen Ebenen Die Veränderungskurve Beispiele für die Veränderungskurve Probleme, Ziele, Ressourcen Veränderungen in Unternehmen gestalten Der Veränderungscheck Das Führen von Gefühlen Space: Veränderung als Raum denken Symbolhafte Handlungen Informationsmanagement - Change kommuniziert sich sowieso Die Führungskraft im Spannungsfeld Glaubwürdigkeit und Vertrauen als Schlüsselqualifikationen Der Neue soll etwas verändern Wie veränderungsfähig ist der Veränderer? Veränderungsraum Einzelcoaching Coaching als effektivste Veränderungsmethode Die Führungskraft als Coach? Teaching, Consulting oder Coaching Wer ist der Coach? Coaching als gelebtes Zeichen der Unternehmenskultur Das NLP als Coachingmethode Beispiele für individuelle Veränderungen Entwicklung der (Führungs-)Persönlichkeit / Charisma Erhöhung der sozialen Führungskompetenz Coaching zur Förderung von Veränderungsflexibilität Coaching zur Klärung von Zielen (die Metazielfrage) Wahrnehmungsflexibilität als Anforderung an die Führungskraft Change-Kommunikation lernen und beherrschen Zustände steuern - Führungslinguistik Hypnotische Sprache schafft geistige Räume Zu Veränderungen ermutigen Sachverhalte motivierend präsentieren Entscheiden und Handeln erleichtern Zu Veränderungen führen - Change-Talk Kündigungsgespräche Teams verändern Die apokalyptischen Reiter Metaprogramme - unterschiedliche Wahrnehmungsfilter und Denkmuster Übungsbeispiele für das Erkennen der Metaprogramme Hypnotische Soforthilfen für Teams Schwierige Meetings entstressen Positive Team-Arbeitsatmosphäre erzeugen Verbindung schaffen mit dem Teamidentitätsprozess Teamressourcen bewusst machen und aktivieren Erfolge rückmelden / Wissen sichern
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	Veränderungen verstehen Veränderungsmanagement ist keine Modeerscheinung, sondern ein Dauerthema. Und die Einleitungssätze, mit denen Change-Bücher beginnen, sind fast immer dieselben. Überall wird ein sich immer schneller änderndes „Außen“ beklagt, dem man mit der eigenen Veränderung rasch folgen muss, um nicht der „Letzte“ oder sogar „tot“ zu sein. Die zu leistende Veränderung wird dabei immer als Kraftakt beschrieben, obwohl Menschen mit dem Thema doch jahrhundertelange Erfahrung haben. Der einzige Unterschied ist die Anzahl der Veränderungen, die pro Zeiteinheit zu leisten sind. Change – Die heilige Kuh Gab es früher nur ein paar existenzielle, für jedermann ähnliche Veränderungen (Heirat, Tod, Krankheit, Hunger, Krieg), stellen sich heute täglich neue Orientierungs- und Justierungsanforderungen, weil alles und jedes in immer kürzeren Abständen ein „Update“ braucht – oder bekommt, auch wenn es eigentlich nicht nötig wäre. Damals bestimmten die Notwendigkeiten das Ziel, dagegen ist heute sich oder etwas „upzudaten“ und dauernd nach Optimierung zu schauen zu einem neuen Wert geworden. Im digitalen Zeitalter ist Geschwindigkeit ebenfalls Kult und das Warten auf den Aufbau einer Internetseite wird schon als Zumutung erlebt, ebenso wie das Arbeiten an einer Veränderung bei sich selbst. Alles soll schnell gehen! (Was Buchtitel wie Die 4-Stunden-Woche, Der 4-Stunden-Körper, Sehr schnell kochen, Schneller lesen, Speed-Dating anschaulich belegen.) Da oftmals niemand weiß, ob das Ergebnis eines angestrebten Wandels tatsächlich besser als der Ist-Zustand ist, werden in Unternehmen häufig Veränderungsvorhaben nur anhand von zwei Kriterien bewertet: Geht etwas schneller und/oder bringt es mehr Geld? Oft genug werden diese Kriterien der unternehmerischen Leistungsoptimierung auch für menschliche Veränderungen benutzt. So soll zum Beispiel persönliche Optimierung durch Coaching bei Führungskräften den „Output beschleunigen“, die „Ressourcenausschöpfung ermöglichen“, den „persönliche Einfluss steigern“ und die „Wirkung erhöhen“, und dann entsteht eine Reibung zwischen Mensch und System, die eigentlich vorherzusehen war. Bei persönlichen Veränderungen sollten andere Werte im Vordergrund stehen, wie etwa die Fragen: Verringert sich mentales, emotionales oder körperliches „Leiden“? Macht etwas das Leben freud- und genussvoller? Vertieft eine Verhaltensveränderung zwischenmenschliche Beziehungen oder den Sinn des Seins? Doch besonders in Unternehmen, für die ein dauerndes „Sichverändern“ zum guten Ton gehört, sind die Mitarbeiter immer wieder gefordert, Veränderungen zu ertragen, oder angehalten, sie auch gegen ihren Willen oder gegen ihre Werte aktiv herbeizuführen. Der dritte Change in zwei Jahren Das Etikett „neu“ oder „verbesserte Formel“ zieht auch bei Waschmitteln und Zahncreme, daher wird oft etwas verändert, nur um etwas zu verändern. Mit jedem Führungswechsel ist eine Erneuerung quasi schon Pflicht. Etwas unverändert von einem Vorgänger zu übernehmen und in seinem Sinne weiterzuführen zeigt mangelnden Ehrgeiz, ein schwaches Profil, grenzt an provozierende Faulheit, Fantasielosigkeit und kann in größeren Unternehmen den Job kosten. Damit also etwas irgendwie besser wird, vermeintlich Schlechtes nicht entsteht oder abgewendet wird oder der eigene Stempelabdruck erscheint, gibt es Change, wohin man schaut. Der Wunsch nach Wandel wurde uns schon in die Wiege gelegt. Die Auseinandersetzung mit den uns umgebenden Bedingungen ist genetisches Programm und gilt als Zeichen der tatkräftigen Männlichkeit. Beim aktiven Eingehen von Risiken, beim Abwenden von vermeintlicher Gefahr und der Suche nach Herausforderungen kann man „gewinnen“ und sich als „(Be-)Herrscher“ und „kreativer Gestalter“ fühlen beziehungsweise als ein solcher wahrgenommen werden wollen. Wie sagte kürzlich ein Top-Manager zu mir: „Ich liebe Gestaltungsmacht. Niemanden fragen zu müssen und tun zu können, was man will, ist, wie früher am Bachlauf zu spielen und zu beob-achten, was passiert, wenn man dort und da etwas umschichtet, staut, freigräbt.“ Aber das ist nur die eine Seite der Medaille. Unsere Emotionalität bezüglich Veränderungen geht auch noch in eine andere Richtung. Der Wunsch nach Ruhe, Stabilität, Sicherheit und Erhaltung des Alten ist eine ebenso starke Kraft bei vielen Menschen. Die allgegenwärtigen täglichen Aufforderungen, sich den technischen, wirtschaftlichen und sozialen Anforderungen mittels gelungener Anpassung zu stellen, werden als Belastung erlebt, die viele Entscheidungsträger in Unternehmen, aber auch den einzelnen Mitarbeiter überfordert. Emotional und mental macht das Thema Veränderung schon im gedanklichen Vorfeld Stress: Fast täglich stellen sich Fragen wie: Wo stehen wir? Ist es gut genug? Soll alles so bleiben, wie es ist, oder muss etwas Neues her? Und zwar schnell, weil es sonst vielleicht zu spät ist? Gibt es nicht noch ein besseres, schnelleres, lohnenderes, billigeres Vorgehen? Sind die anderen schon längst besser und wir haben bald das Nachsehen? Wann muss was wie umgestaltet werden, damit alles so effektiv und sicher bleibt, wie es war? Wie muss der passende Arbeitnehmer in der neuen Struktur, in der neuen Philosophie sein? Was muss man tun, damit sich die Mitarbeiter verändern? Das sind schwierige Entscheidungen, die häufig genug auch noch unter Zeitdruck zu fällen sind. Alles soll ganz schnell gehen und eine gerade durchlaufene und fast abgeschlossene Veränderung wird schon wieder von der nächsten verfolgt, weil die Rahmenbedingungen sich erneut geändert haben. Schwierig wird es dann noch zusätzlich, wenn man selbst als Führungskraft oder Veränderungscoach nicht an die Nützlichkeit einer von „ganz oben“ vorgegebenen Veränderung oder die Verwendung des neue Veränderungstools für das Unternehmen glaubt. Lean Management, Business-Process-Reengineering, KVP, Kaizen, Total Quality Management, Six Sigma oder wie sie alle heißen, sind vielen bekannt, aktuell in Anwendung oder teilweise auch schon längst wieder vergessen. Die Konzepte folgen einem Produktlebenszyklus und werden einfach irgendwann von einem neuen Modell abgelöst. Je nach Veränderungsphilosophie ist mal das eine, mal das andere der Stein der Weisen.
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	Martina Schmidt-Tanger, Diplom-Wirtschaftspsychologin und eine der Pionierinnen des Business-NLPs, gehört in Deutschland zu den ersten Ausbildungstrainern für Coaching. Ihre langjährige Erfahrung im Businessbereich macht sie zu einer gefragten Managementtrainerin, Referentin und Expertin für Coaching.
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